Vorig jaar is het begonnen bij een barbeque van Vogelopvang Soest. Eric, de man van Désirée die net als mijn vrouw vrijwilliger is bij de Vogelopvang en ik spraken al geruime tijd over de logboeken die er lagen. Logboeken waarin informatie werd overgedragen van de ochtenploeg naar de middagploeg en waarin unieke verhalen stonden.We hadden een plan. Als we er nu eens de leukste en de meest aparte teksten er uit zouden halen en daar een klein boekje van maken of een kalender. Voor de vrijwilligers. En zo zaten we al snel 6 avonden lang door een enorme stapel logboeken van de afgelopen 15 jaar Vogelopvang te  bladeren. Tranen van het lachen om de teksten, gekke tekeningen en foto’s. We spraken er over met andere mensen. Ook mensen die niet bij de Vogelopvang betrokken zijn, en iedereen vond het ook een leuk idee. Enthousiasme is gelukkig aanstekelijk. Na een paar keer bij elkaar te hebben gezeten besloten we het groter aan te pakken. Michel van Dierenbescherming Eemland, waar de Vogelopvang onder valt, deed ook mee. Noor, een vormgeefster wilde haar tijd ook investeren voor het goede doel. En zo werd het een project. Een project waar druk op zat want we wilden in een paar maanden klaar zijn. Aangezien alle direct betrokkenen ervaring hebben met projectmanagement werd het een succes. Sponsoren werden gevonden en ook bekende Nederlanders gingen we aanschrijven. Een flyer, persberichten, en bijeenkomst en met uitreiking van het eerste boek aan Rosan Koppes, wethouder van Soest op 1 oktober. Het boek is inmiddels te koop bij diverse boekhandels en dierenwinkels en andere verkooppunten in Soest, Baarn, Amersfoort en omgeving. Of bestel via boek@vogelopvangsoest.nl  

De flyer voor het boek

Het idee is uitgegroeid tot een mooi project voor een goed doel. Alle inkomsten gaan naar de Vogelopvang en als (mede)schrijver ben ik trots op het resultaat. Het boek beschrijft het werk van de vele vrijwilligers en twee part-time beroeps-krachten, die samen zeven dagen per week vrijwel de klok rond klaarstaan voor de dieren en vaak ook voor elkaar. Mensen van zeer diverse achtergrond en leeftijd, die samen ieder jaar duizenden dieren helpen. Via de logboekschriften geven ze informatie over alles wat er gebeurt aan elkaar door.

‘De reis door de stofzuigerslang’ wordt goed ontvangen door lezers en de pers. Een citaat van een lezeres:

‘Beste mensen, Vanmiddag bij de stand aan de Burgemeester Grothestraat het boekje ‘de reis door de stofzuigerslang’ gekocht. Heb het in één ruk uitgelezen. 

Tranen gehuild van het lachen om de geestige teksten, maar ook ontroerd als er weer dieren gestorven waren. Erg leuk om de ‘gewone burger’ op deze manier een kijkje bij jullie achter de schermen te gunnen. Bovenal lees ik ook jullie gezamenlijke passie om de dieren weer beter te maken. Ik hoop van harte dat jullie nog vele dieren zullen redden!’

Ook voor bedrijven is dit een leuk eindejaarsgeschenk. Voor een afname van meer dan 50 stuks gelden kortingen op de € 9.95 per boekje (excl verzendkosten). Adviesgilde toont haar maatschappelijke bijdrage onder andere door deze bijdrage aan de Vogelopvang.

Gerard Hebenaar, auteur van  ‘De reis door de stofzuigerslang’

Ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving zijn de laatste jaren veel in het nieuws geweest. Met name wet- en regelgeving op het gebied van gedrag. En dan kom je snel op het groeiende vak van ‘Compliance’.

Compliance is de functie die in de meest algemene zin toeziet op naleving van regels die te maken hebben met de bevordering en handhaving van de integriteit en professionaliteit van een financiële instelling alsmede haar bestuurders en medewerkers met als doel compliance risico’s te beheersen en eventueel daaruit voortvloeiende schade te voorkomen dan wel te beperken. Iedere dag is hier wel een actueel voorbeeld te vinden in kranten. De bakermat van compliance ligt in het Angelsaksische recht en heel specifiek in de Verenigde Staten van Amerika, waar in de jaren 30 van de 20e eeuw de noodzaak van vergaande regulering van onder andere de financiële sector werd ingezien.

Tot 1991 stelde compliance bij de Nederlandse financiële instellingen weinig voor. Eind jaren 80 werd misbruik van voorwetenschap in Nederland strafbaar gesteld in het Wetboek van Strafrecht. In 1992 werd dit artikel opgenomen in de Wet toezicht effectenverkeer. De strafbaarstelling van misbruik van voorwetenschap was voor enkele financiële instellingen aanleiding tot het aanstellen van een Compliance Officer. Het begrip is vooral actueel geworden na de beursschandalen zoals Enron en Ahold, wat leidde tot het opstellen van de Corporate Governance Code. Compliance wordt sindsdien gezien als het voldoen aan alle relevante wetgeving. Elke financiële instelling beschikt over een compliance regeling die voorschriften bevat waaraan de in die instelling werkzame personen zich dienen te houden, alsmede voorschriften omtrent de wijze van controle op de naleving ervan. Ook veel instellingen die raakvlakken met de financiële sector hebben, zoals pensioenfondsen, hebben een compliance regeling. Een dergelijke regeling bevat bijvoorbeeld voorschriften omtrent de wijze waarop functionarissen voor eigen rekening in effecten mogen handelen, restricties in de omgang met zakenrelaties en de omgang met vertrouwelijke informatie (Insider trading).

Na de komst van de Wet toezicht effectenverkeer (WTE) werden steeds meer wetten en regelingen aangenomen die tot doel hadden de integriteit van de financiële instellingen en de financiële markten te waarborgen. Door de toegenomen regelgeving werd de compliance-functie steeds verder uitgebreid.

Op 1 januari 2007 is een groot deel van de financiële wetgeving vervangen door de Wet op het financieel toezicht (Wft). In deze wet, zijn bijbehorende AMvB’s en de nadere regelingen is de functie van compliance en de compliance officer beschreven. Daarnaast is duidelijk gemaakt welke toezichthouder op welk gebied van compliance toezicht houdt. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) legt zich toe op het gedragstoezicht en De Nederlandsche Bank houdt prudentieel toezicht.

Zo is er inmiddels extra aandacht voor het voldoen aan de Wet bescherming persoonsgegevens (WBP) en milieuwetgeving. De WBP kent zelfs een wettelijk erkende, bijzondere vorm van Compliance Officer, de zgn. Functionaris voor de Gegevensbescherming (artikel 62 WBP).

De laatste ontwikkeling op het gebied van Logistiek, Douane (Export Control) en (Data) Security is nieuwe EU regelgeving namelijk Authorised Economic Operator.

Adviesgilde  is betrokken bij meerdere projecten op het gebied van Compliance bij een grote internationale organisatie. Een vakgebied waar proces- en projectmanagement worden gecombineerd met gedrag en de verbetercyclus. Iedere organisatie en medewerker zou zich bewust moeten zijn van zijn gedrag en op welke wijze hij of zij zelf een bijdrage levert aan het naleven van dit gewenste gedrag. Een ‘a-b-c-tje’ zei ik vorige maand nog; Awareness, Behavior en Compliance/Control. Zo eenvoudig als het klinkt, zo lastig is dit goed te bedden in de cultuur, processen, en gedragingen van de organisatie.  Gerard Hebenaar, Adviesgilde

Inleiding

De snelheid van verandering bij organisaties neemt toe. Dagelijks zien we berichten van ontslagen, andere visies, andere doelstellingen, en veranderende markten. Veranderen op zich is de meest stabiele factor op dit moment, de verbetercyclus een blijvende focus.

Centrale vraag is hoe organisatie grip krijgen op de toenemende flexibiliteit. Het antwoord ligt op het hogere abstractieniveau van processen.

Flexibiliteit versus controle

Vernieuwing, snelheid en flexibel zijn en inspelen op de veranderende markt zijn cruciale factoren. Er is behoefte aan een snellere ‘time to market’, nieuwe producten en diensten die meer aanslaan en passen voor dit moment. Ontwikkelingen als sociale media, toename van concurrentie via internet en de explosieve groei van data draagt bij aan de druk op flexibiliteit. Maar dit alles heeft ook een keerzijde. Want hoe hou je alles onder controle als organisatie en hoe weet je dat je goed zit?

Analyseren met processen vanuit een ander paradigma

Laten we ons beperken tot de belangrijkste en meest ingrijpende verandering, namelijk op het niveau van de processen. Veel mensen denken bij processen aan stroomschema’s in Visio of een soortgelijke tool. Die fase is achterhaald en zeker niet meer van deze tijd. Gezien de snelheid van verandering en de impact die het heeft is het verstandiger ‘op een hoger niveau’  naar de processen te kijken en mee te werken. Processen moeten overzicht geven, inzicht geven en structuur bieden. Een advies is dus weg te blijven van detailniveau in procesbeschrijvingen en het werken met processen te tillen naar een hoger abstractieniveau. Zoals Einstein al zei moeten de problemen op een niveau hoger dan dat van de problemen zelf worden opgelost. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het vergt niet alleen een andere manier van denken, maar ook van samenwerken en handelen. 

Vanuit het historische perspectief

Vanuit de ICT wereld zijn in het verleden de processen als technisch systeem perspectief beschouwd, waarbij geen onderscheid wordt gemaakt in systeemhandelingen of menshandelingen. Het sociale systeem perspectief (meer denkend vanuit de ‘mens-mens’ handelingen) komt nu samen met technisch systeem perspectief bij organisaties en kenmerkend is dat nu de roep om meer ‘vanuit de business te handelen en denken’ ingeburgerd raakt bij het sturing, controle en grip op de organisatie. Een ingrijpende andere focus dus.

Procesmanagement gaat nu over samenhang, samenwerken en meerwaarde bieden op alle niveaus en organisatieonderdelen. Processen rijgen de visie, missie, doelstellingen, kritische prestatie-indicatoren, resultaten en gedrag aan elkaar.

De meerwaarde van procesmanagement

De meerwaarde van procesmanagement is evident. Overigens is ‘business analyse’ een veelgebruikt synoniem voor procesmanagement. Maar over welke meerwaarde hebben we het? Hieronder een korte opsomming.

Allereerst geven processen inzicht. Dit gebeurt tijdens het maken van een model en erna. Je wordt getriggerd om het proces vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en dit geeft soms een ander beeld dan standaard of gebruikelijk. Uiteraard vergt dit ook een goed inlevingsvermogen en niveau van denken en handelen. Hieruit volgt discussie en er wordt in gezamenlijkheid gekeken naar belang, waarheid en of het echt is en of het goed is. De modellen zijn uitstekende kapstokken om structuur te geven aan discussies.

 Ergens zal ook iets moeten worden vastgelegd, gedocumenteerd. Soms een eis vanuit wetgeving (certificatie), soms vanuit kwaliteitsoverwegingen of werkinstructies. De modellen geven vaak een prima basis hiervoor. Modellen kunnen dienen als verificatie. Fouten kunnen structureel en precies worden aangetoond en hierdoor kan de verbetercyclus worden ondersteund. Nog steeds gaat de uitdrukking ‘meten is weten’ op. De prestaties kunnen worden gemeten en technieken zoals simulatie kan worden gebruikt om de factoren die van invloed zijn te begrijpen. De ‘happy (of optimale) flow’ is veelal snel op hoog niveau in kaart gebracht. Interessant wordt het om (bewust) een verstoring in te bouwen en dan te analyseren wat er gebeurt. Daarmee wordt het oplossende vermogen en het vermogen tot verbeteren van organisaties en individuen inzichtelijk. Met modellen kun je ook (in een voorfase) voor scenario’s of animaties gebruiken. Een what-if scenario kan door een eindgebruiker ideaal zijn om in een vroeg stadium al feedback te geven aan de ontwerper. Veelal worden modellen gebruikt als een blauwdruk voor een bouwfase. Op basis van de model wordt de bouwfase gemaakt en de modellen kunnen dus dienen als een “contract” tussen de ontwikkelaar en de eindgebruiker / beheer. Tot slot hoeft het geen uitleg dat modellen kunnen worden gebruikt om een systeem te configureren. Verschuiving van IT naar BT met een ander paradigma op processen Bij organisaties is de tendens merkbaar dat de focus verschuift van IT (Informatie Technologie) naar BT (Business Technologie). Aanhaken bij de business en het liefst pro-actief handelen naar de business toe is de nieuwe focus. Weken met metamodellen, analyseren vanaf een ander niveau. Dat vergt een andere manier van denken, samenwerken en handelen. Adviesgilde helpt graag om de verbinding te maken die nodig is om dit effectief in te richten om ‘in control’ te blijven. Zonder de noodzakelijke flexibiliteit te verliezen.

Gerard Hebenaar mei 2011

Alweer een maand geleden beefde de aarde in Japan. Het leven werd ineens anders en velen hebben alles verloren. De eerste berichten verschenen over het instorten van de economie van Japan maar ook gelijk dat Japan er weer sterker boven op zou komen. De beelden van gedrag van de Japanners hebben indruk gemaakt. Volharding en beheersing zag men bij de Japanners. Volharding zoals iedereen daar weer aan de slag gaat en gedisciplineerd probeert door te gaan met een nieuwe start. En bij ‘volharding’ moet ik ook denken aan het boek Good to Great van Jim Collins waarin hij schrijft over bedrijven die buitengewoon presteren over een langere termijn,oftewel ‘enduring greatness’. Hij beschrijft de 7 principes die ten grondslag liggen voor het succes van organisaties. Interessant is te zien dan hij vanuit empirische gegevens, harde cijfers dus, werkt naar principes waarbij de ‘soft skills’ naar voren komen. Zo heeft hij het over het principe dat je eerst de juiste mensen op de trein moet hebben voor je wat doet, dus eerst wie en dan wat. Dus niet eerst naar missie, visie en strategie kijken en de mensen daar bij zoeken, maar andersom. Eerst de juiste mensen en dan komt vanzelf wel de juiste richting.

Ook komt leiderschap sterk naar voren, en met name ‘niveau 5 leiderschap’. Opvallend is dat de beste leiders veelal wat grijze muizen zijn en niet al te bekend. Leiderschap gaat in zijn boek niet alleen over visie, maar begint bij de werkelijkheid en van daar uit handelen. Het ‘doen’ is belangrijk en de leiders zijn ook ‘doeners’.

Focussen is ook een kernwoord. Focussen op waar je de beste in bent en vooral de beste in te worden. Discipline helpt hierbij en vormt samen met volharding de basis van succes. Kortom vooral de gedragscomponenten maken het onderscheid.

De Japanners zijn goed in pijn verbijten, de kiezen op elkaar klemmen en zich inhouden. Ze hebben er zelfs een woord voor: gaman, wat zoiets betekent als zelfbeheersing. Maar ook volharding en tolerantie, een acceptatie van de moeilijke omstandigheden die je onvermijdelijk tegen het lijf loopt in het leven. Gaman is het geheim achter het indrukwekkende ordelijke Japanse gedrag. Ondanks schaarste hamsteren de Japanners niet en staan ze netjes in de lange rij te wachten. In een korte tijd is er ondanks dat er veel ellende is en veel weggevaagd is weer een organisatie.

Persoonlijk heb ik veel gelezen en geleerd van de Japanse cultuur toen ik vrij intensief Japanse sporten bedreef. Judo, karate (volledige naam karate-do), ko-budo. Karate betekent eigenlijk ‘met lege hand’ en ‘do’ is de toevoeging van ‘leerweg’. Lichaam en geest worden getraind om gezond te blijven en dat zoals het zo mooi bij Wikipedia wordt omschreven : ‘Karate is een vechtsport maar het bevat alles behalve agressie. Hoewel er wedstrijden worden gehouden, gaat het bij karate niet om het winnen of verliezen, maar om een verbetering van het karakter van de beoefenaar’. Mij heeft het voor een groot deel gevormd en daar ben ik blij om. Nog steeds geloof ik in discipline, volharding en beheersing, niet rigide maar met gevoel voor de omgeving (soms pijn verbijten, waardigheid en gaan voor een beter einddoel) en intelligentie. En ik geloof ook dat dit het onderscheid maakt in lange termijnsucces (‘enduring greatness’) hebben van een organisatie of de economie van een land. Volgens mij komen de Japanners er sterker uit, door gaman. Met lege handen bouwen ze alles weer op. Ik heb er respect voor.

 Gerard Hebenaar, Adviesgilde

In een tijd waarin we iedere dag negatieve berichten krijgen in het nieuws is het goed een tegenactie te doen. Afgelopen week heb ik samen met mijn zwager Jon een toerrit ofwel puzzelrit georganiseerd voor auto’s en motoren. Mijn hobby, puzzelritten rijden in mijn oldtimer, werd op deze manier goed gecombineerd met organiseren, teamvorming en een hoop lol.

Veelal zie je netwerkbijeenkomsten die niet verder gaan dan het uitwisselen van kaartjes. Alleen als er ‘ hoge nood’ is wordt er in een database gekeken en wordt er verder gedacht dan de bekende mensen. De JONGER (JON-GERard) Toerrit was een succes gezien de vele positieve reacties die we kregen van de deelnemers. Er zat een wedstrijdelement in (de slimste wint en niet de snelste want het rijden ging niet op tijd), er zat een teamelement in (navigeren en sturen en soms ook met meerdere samenwerken) en er zat een hoop humor in (kleding, een pop als extra deelnemer, aparte voertuigen). De organisatie er van is altijd weer een hoop werk maar het resultaat mag er zijn. Vrolijke gezichten op de foto’s en een uitbreiding van je netwerk zonder dat je daar bijna bewust mee bezig bent. Op deze manier ben ik ook bezig om te laten zien dat organiseren en het bedenken van deze dag een creatieve en georganiseerde geest vergt. Een andere blik op de weg, een andere blik op organiseren. JONGER 2012 zal eind maart 2012 plaatsvinden. Voor foto- impressies:  https://picasaweb.google.com/111105468083138526095/JONGERToerrit2011#
Gerard Hebenaar Adviesgilde en tevens oldtimer liefhebber



De omgeving van een organisatie staat niet stil en dit vereist van de organisatie dat deze mee gaat met de ontwikkelingen, organisatieontwikkeling dus. Om te toetsten in hoeverre de organisatie mee gaat met de laatste ontwikkelingen kunnen procesbeschrijvingen een handig middel zijn. De doelstellingen om procesbeschrijvingen vast te leggen lopen uiteen van het eenvoudigweg vastleggen van werkstromen, het doorvoeren van procesverbeteringen (sneller, eenvoudiger, goedkoper, ‘Lean’ maken) tot het behalen van een certificaat (HKZ, ISO). Het vastleggen is een eerste stap in het evolueren van een activiteit-gerichte naar een ‘excellente’ organisatie. Op zich een logische stap, maar het blijkt in de praktijk niet eenvoudig te zijn. Door dagelijkse activiteiten staan we niet meer stil bij hoe we het doen en hoe het beter zou kunnen. Daar lopen we tegen aan als er bijvoorbeeld nieuwe medewerkers komen die vragen naar hoe iets gedaan wordt en waarom. Wat gebeurt er als  een medewerker plots afwezig is of uit de organisatie vertrekt? Is zijn kennis dan ‘geborgd’ in de organisatie of moet de nieuwe of vervangende uitvoerder zelf maar uitzoeken hoe het werkproces moet worden uitgevoerd? Dan ineens wordt er weer kritisch gekeken naar processen.

 

Wat is eigenlijk een proces?

Een proces is een verzameling aan elkaar gerelateerde activiteiten, die op een planmatige wijze worden afgehandeld met als doel een vooraf gedefinieerd resultaat te realiseren.

 

Het documenteren van de werkprocessen is dan ook een goed moment om eens stil te staan bij de efficiëntie van de activiteiten die worden uitgevoerd Iedere activiteit of stap in het proces zou een ‘meerwaarde’ moeten betekenen tot het realiseren van het product dat we aan onze (interne) klant willen leveren. De meerwaarde zit onder andere in:

·         Inzichtelijk maken van het werk. Iedereen kijkt naar hetzelfde plaatje en praat over hetzelfde onderdeel;

·         de context van het werk. Vanuit een bepaalde visie en zienswijze wordt gekeken naar processen;

·         de basis voor verbetering (van ‘ist’ naar ‘soll’);

·         het gemakkelijker maken van efficiencyverhoging en effectiviteitverbetering;

·         beheersbaar maken van het proces (aantoonbaar maken waar fouten in het proces zitten); 

·         meetbaar maken van resultaten (prestatie-indicatoren);

·         betrokkenheid van medewerkers en ketenpartners verhogen.

 

En wat moet er dan komen in de procesbeschrijving?

Allereerst is een procesbeschrijvingen met name bedoeld als communicatiemiddel. De beschrijvingen zijn geen doel op zich. Veelal worden de beschrijvingen ‘ergens’ gemaakt en verdwijnen deze in een lade, of in een bestand ‘ergens’ op het netwerk. Jammer, want juist de processen zijn een prima middel om te blijven werken aan een betere organisatie. Hou en maak de processen dus levend!

Een procesbeschrijving is een soort vereenvoudigde weergave van de werkelijke activiteiten; een model dus. Dit kan op vele manieren worden vorm gegeven zoals in modelleertools maar ook op eenvoudige A3-formaat tekeningen.

 

Voor meer informatie over het uittekenen van processen en modelleren verwijs ik naar de white paper:

http://www.box.net/shared/dib77f0kdj

 

 

Hoezo noodzaak?

Bij het beschrijven van werkproces is er vaak sprake van enige weerstand. Het is logisch dat de medewerkers zich vragen stellen bij de noodzaak van deze activiteit. Daarom is het belangrijk om vooraf goed na te denken over de doelstellingen van de beschrijving en de samenstelling van het team dat het doet. Het beschrijven van de werkprocessen is een complexe aangelegenheid. Het vergt een verregaande samenwerking tussen de projectleider, de ervaringsdeskundigen en de ‘modelleur’. Bovendien mag de uiteindelijke gebruiker van het product niet uit het oog worden verloren. De meerwaarde van een goede procesbeschrijving is gelegen in de uiteindelijke implementatie en procesverbetering van de organisatie. 

 

Van data tot kennis en wijsheid

Processen vastleggen draagt bij tot begrip en verbetering en hiermee tot beter organiseren en succesvol worden van een organisatie. Informatie die wordt overgegeven komt uit data voort en dit leidt tot kennis en vervolgens tot wijsheid. Ook andere factoren zijn essentieel voor succes. Denk aan implementatie, gedrag en cultuur; de soft skills.

 

Aanvullende vragen

De meeste organisaties hebben een procesbeschrijving. Aardig is aan de hand van onderstaande vragen na te gaan of en hoe de processen levend worden gehouden. Dit zijn slecht een aantal vragen uit een lange lijst:

 

1. Hoe ziet het procesmodel ‘Beheer procesmodellen’ er uit?

2. Hoe vindt besluitvorming plaats van gewijzigde procesmodellen?

3. Hoe wordt gecommuniceerd met betrekking tot beheer van procesmodellen?

4. Hoe en waar komen proceswijzigingen als ‘input’ binnen bij proceseigenaren?

5. Begrijpt iedereen de procesbeschrijvingen en hoe worden deze gebruikt?

6. Hoe worden ketenpartners meegenomen in de verbetercyclus? 

 

Kennis, ervaring en vaardigheden zijn de sleutelbegrippen voor optimalisatie van bedrijfsprocessen. De nut en noodzaak van procesbeschrijvingen zijn hierbij een goed hulpmiddel. Dit geeft handvatten om continu te verbeteren en te komen tot een verbeterde bedrijfsvoering. Graag ondersteun ik hierbij.

Wilt u meer informatie of een oriënterend gesprek?  U kunt mij bereiken via:

 

Gerard Hebenaar

Email:       hebenaar@xs4all.nl 

Telefoon:  06 – 33 848 918

 

De drang naar ‘ondernemen in de zorg’ wordt steeds groter. Bedrijfsmatig managen en de kanteling naar output en resultaatgericht sturen heeft gevolgen voor de zorg.

Een poll van PCMZorg van februari 2011 op de vraag of bedrijfsmatig managen de toekomst is voor een gezonde zorginstelling wordt door 48% met ‘eens’ beantwoord (1200 respondenten). Dit geeft aan er veel belangstelling is voor vernieuwing en een nieuwe bedrijfsmatige focus. Maar het draait niet alleen om cijfers. Ik heb 10 principes op een rijtje gezet die helpen bij het leggen van de juiste focus en prioriteit naar meer grip op een betere bedrijfsvoering:

1. Ga uit van een lang termijn visie en toets daar aan ook iedere beslissing.

Veelal worden beslissingen adhoc genomen en niet afgewogen tegen de langere termijn visie. Dit levert op korte termijn soms wel een oplossing, maar kan tegenstrijdig zijn met de langere termijn. Het opnieuw doen, de ‘verborgen fabriek’ zoals dat heet in procestermen kan hierdoor ontstaan.

 2. Leiderschap moet vanuit begrip van het werk komen en anderen inspireren.

Mede door de laatste ontwikkelingen van ‘Het Nieuwe Werken’ ontstaat er een andere visie op leiderschap. Medewerkers in hun kracht laten komen zodat zij vol passie en overgave hun werk doen is een uitdaging voor leiderschap. Sturing op flexibiliteit en vertrouwen, waarbij professie centraal staat. Een duidelijke visie is wel essentieel om de richting aan te geven.

 3. Respecteer een ieder en waardeer positieve bijdragen die in lijn zijn met de visie van de organisatie.  

Gericht samenwerken en samen verantwoordelijkheid nemen zijn nieuwe elementen en er moet een identificatie zijn met de organisatie. De status van een ieder wordt bepaald door de (positieve) waarde die iemand toevoegt aan de organisatie.

 4. Kijk breder dan de organisatie zelf en betrek ketenpartners bij verdere ontwikkeling.

In het streven naar een ‘volwassen organisatie’ hoort het betrekken van de ketenpartners. Informatie uitwisselen en hiermee pro-actief veranderingen kunnen aan zien komen geeft meer snelheid aan de verandercapaciteit van de organisatie.

 5. Laat het primaire proces leidend zijn, en streef naar continue verbetering.

Waar in  het verleden meer verticaal, verkokerd georganiseerd activiteiten werden uitgevoerd, wordt nu meer de focus gelegd op klant/(cliënt)processen en procesgeoriënteerde werken. Dit impliceert dat het primaire proces voor een ieder duidelijk is.

 6. Neem beslissingen overwogen en uitgaande van de daadwerkelijke oorzaak (de bron); voer beslissingen snel uit.

Structurele oplossingen worden alleen gevonden door daadwerkelijk het probleem op te lossen. Vaak wordt een incident of een deelprobleem opgelost. De daadwerkelijke oorzaak wordt niet opgelost waardoor feitelijk het probleem nog steeds aanwezig is. Door snel beslissingen uit te voeren wordt duidelijk hoe daadkrachtig de organisatie is .

 7. Implementeer structurele oplossingen in het proces.

De oorzaak kan worden achterhaald, daarna moet het ook in het proces worden ingebed om dit structureel als oplossing te gaan benaderen en behandelen. Dit voorkomt terugval in oude situatie.

 8. Zorg voor transparantie, gelijkmatigheid en gestandaardiseerde taken.

Relevante informatie moet ‘rolgebaseerd’ toegankelijk zijn. Dit houdt in dat je de juiste informatie krijgt die voor jou als individu belangrijk is. Overbodige informatie wordt hiermee uitgesloten. Transparantie betekent dat informatie over noodzakelijke processen wel toegankelijk is voor iedereen. Gelijkmatigheid komt uit Japan en betekent meer rust en minder pieken en dalen zodat een optimaler rendement wordt behaald.

 9. Gebruik alleen betrouwbare en geteste technologie (‘herbruikbare bouwblokken’) ter ondersteuning van mensen en processen. Werk aan minder complexiteit.

De trend is naar minder complexiteit in de informatiearchitectuur. Maatwerk is uit en ‘herbruikbare bouwblokken’ geven directe voordelen. Ontdekken van een nieuwe technologie betekent veel ontwikkelwerk en pionieren. Met name in  de zorg kan dit risico’s met zich mee brengen en onnodige kosten. Technologie die zich reeds heeft bewezen of meer halen uit bestaande en al aanwezige technologie geeft sneller voordelen.

 10. Word een lerende organisatie en gebruik hiervoor de verbetercylcus.

De omgeving van een organisatie verandert voortdurend. Daarom is het essentieel om steeds te kijken naar welke zaken beter kunnen; de verbetercyclus. Verschillende ideologieën en methoden om dit effectief in te zetten en door te voeren zijn hiervoor beschikbaar. Adviesgilde ondersteunt organisaties in de zorg om dit in te zetten.

Driehoek systemen. mensen en processen

 

Bedrijfsmatig managen heeft alles te maken met het managen van de juiste informatie  in de driehoek systemen, mensen en processen voor een betere bedrijfsvoering.

 Gerard Hebenaar

Adviesgilde februari 2011

In Blogs Adviesgilde 2010 heb ik een kijkje in de keuken gegeven over mijn ervaring met coaching en hoe het mij is vergaan. Ik kreeg vragen over ‘open staan voor coaching’ en daarom ben ik coaching verder gaan onderzoeken.

Coaching is een containerbegrip en je kunt er dus veel onder verstaan. Het is een vorm van begeleiding (therapie, helpen, adviseren, leiden, opleiden, uitleggen, overtuigen, steunen, enz.), aansluitend op persoonlijke emotionele intelligentie, zelfsturing, delegatie, open communicatie, enz. Coachen is een gespreksvorm die gebruik maak van technieken en methoden om vanuit elementen van communicatie nieuwe inzichten en begripsvorming creëert.

Randvoorwaarden

Er zijn wat randvoorwaarden aan coaching. Allereerst blijft de coach blijft altijd aan de zijlijn staan. De coach word geen onderdeel van het probleem en gaat het probleem ook niet oplossen. Daarbij wordt een vertrouwensrelatie opgebouwd waarbij open en zonder beperkingen gesproken wordt over persoonlijk gedrag. Tot slot moet er sprake zijn van een bepaalde techniek om de voortgang van de persoonlijke ontwikkeling te onderkennen of herkennen.

Deze drie belangrijkste elementen moet iemand die gecoacht wordt afwegen voordat hij het traject van coaching in wil. De essentiële vraag is of zo iemand alles wil delen, dus open wil staan. Gedragspatronen van mensen zit diepgeworteld. Er moet dan ook niet worden verondersteld dat je deze snel kunt wijzigen.

Zelftest

Hoe opener de communicatie, hoe beter je in staat bent te leren van je eigen ervaringen. Goede vraag is wat dan ‘open staan’ in dit perspectief betekent. Open is ieder geval als je veel vertelt over je ervaringen, veel deelt met de ander en dan moet het uiteraard gaan om onderwerpen die het er toe doen. Dat weet je van jezelf, dus dat is een makkelijke zelftest. Wees eerlijk naar jezelf en vraag je af of je inderdaad dingen uitspreekt. Het is altijd open ten opzichte van de ander uiteraard in dit geval ten opzichte van de coach. En dan komen we bij het vertrouwen in de relatie met de coach aan. Er dient in de relatie een gelijkwaardigheid te zijn. Dit om letterlijk op één niveau ervaringen en inzichten met elkaar te kunnen en willen delen.

Dit is lastig voor mensen die minder gewend zijn gelijkwaardig gedrag als uitgangspunt te kiezen (de ‘haantjes’ en ‘baasjes’). Zij zullen merken dat hun gedrag minder effectief is bij verdere ontwikkeling als ze dit niet los (willen of kunnen) laten.

Ontwikkeling is belangrijker dan verandering

Een bekende uitspraak is dat je alleen verandert als het pijn doet. Ja daar geloof ik wel in, maar mensen zijn geneigd pijn niet snel te onderkennen en er van weg te lopen. Er wordt tegenwoordig meer aandacht besteed aan ontwikkelen, en minder aan veranderen. De wereld verandert snel en om mee te kunnen is de noodzaak van blijven ontwikkelen en verbeteren meer dan eens bewezen (soort persoonlijke verbetercyclus). Verbeteren heeft ook rechtstreeks een link met een doel. Het is belangrijk dat je ook bij coaching dit doel van tevoren bepaalt (voortgangsmethodiek). Anders is voortgang lastig te herkennen. Probeer de doelstelling dan ook niet te definiëren in verandering, maar in persoonlijke ontwikkeling. Een tip hierbij is de ‘ik’-vorm te hanteren en de doelstelling een persoonlijke ontwikkeldoel te laten zijn. Taak van de coach is hierbij het doel goed te laten formuleren en te reflecteren of dit ook inderdaad verder ontwikkelt.

Coaching en mentoring

In het verleden heb ik ervaring opgedaan met schaduwcoaching of een buddy-constructie; noem het intercollegiale coaching. Een andere term die veel terug komt is mentoring, waarbij meer de focus wordt gelegd op zakelijke omgeving, de bedrijfsmatige aspecten. De balans gaat meer naar oplossen van zakelijke elementen dan persoonlijke ontwikkeling en begeleiding. Ik kom hier binnenkort op terug.

Coaching anno 2011

De wereld verandert en met name technische ontwikkelingen gaan snel. Hierdoor verandert ook de nieuwe manier van werken. Internet, andere vormen van samenwerken en communiceren dragen er toe bij dat ontwikkelvragen anders worden. Je zult als coach ook meer moeten bieden want iedereen kan al zoeken en experimenteren met internet. Net als bij de dokter, de patiënt komt met een uitdraai van zijn test of ziektebeeld. Dit gaat ook bij coaching gebeuren.

Verder denk ik dat door openheid van informatie men steeds verder gaat zoeken en experimenteren. Andere vormen van coachen (via sociale media, mentoring, trainingsfilmpjes), andere locaties (met webcam of fysiek), andere samenstelling (intervisie-anders) en met andere technieken (online coaching, mediation, Socratische gesprektechnieken, counseling, bedrijfscoaching  etc). Nieuwe uitdagingen dus voor een coach die vragen om andere vaardigheden en competenties.

Tot slot wil ik opmerken dat alles te maken heeft met jezelf, de (persoonlijke) interactie en het ontdekken van jouw persoonlijke leerbehoeften. En allereerst de vraag ‘hoe open ben je’, voor je effectief aan coaching kunt starten.

Gerard Hebenaar, Adviesgilde

Afgelopen jaar was het  jaar met een nieuw kabinet, het jaar van de crisis en veel ontwikkelingen. Ook voor Adviesgilde. In de loop van 2010 is er veel door mij hier over geschreven in blog-vorm. Van deze korte stukjes heb ik een jaarboek gemaakt van 16 pagina’s met hierin informatie over actuele zaken en management onderwerpen die mij hebben geraakt. Dit is een naslagwerk en geeft stof tot nadenken. Tips over coaching, processen, motivatie, SMART en SLIM zijn, systemen, bedrijfsmatig sturen, de zorg, mindfulness, DBC’s, PDCA en DMAIC; kortom veel onderwerpen kun je gratis downloaden op: http://www.box.net/shared/p7a2ultlxd

Het was een bewogen jaar. In 2011 zal ik weer koloms schrijven over management. Veel leesplezier.

Gerard Hebenaar, Adviesgilde

Een andere visie op organiseren  

In zijn revolutionaire boek ‘The social psychology of organizing’ sprak Karl E. Weick in 1969 al over ‘organiseren’ in plaats van de ‘organisatie’. Daarmee zette hij de eerdere visie over een organisatie op zijn kop. Het woord ‘organiseren’ is een werkwoord en dat maakt precies het verschil met het statische begrip ‘organisatie’. In ‘organiseren’ zit beweging, het gaat om interactie, samenwerking.

 ‘Als we lang kijken, zien we dat het proces voortdurend verandert’ zei Weick. Een dynamisch proces dus. Hiermee bood hij een alternatief voor het overheersende model van de organisatie als structuur en het management als besluitvormend orgaan. Daarmee is de discussie op gang gekomen naar een andere kijk op organiseren. Niet te beschouwen vanuit vaste omlijnde structuren, maar als een dynamisch proces. Procesmanagement werd hiermee een nieuw fenomeen.

 Procesmanagement: meerwaarde toevoegen

De term ‘procesmanagement’  heeft vele definities, maar in de kern kan worden gesteld dat het gaat om ‘het toevoegen van meerwaarde aan een organisatie’. Die toevoeging zit in het denken en handelen vanuit een procesperspectief. Niet vanuit een statische organisatie die bestaat uit een vast omlijnde structuur in afdelingen en functies, maar vanuit het primaire proces en onderliggende processen en rollen. Denken in processen is een wezenlijke andere benadering van activiteiten, rollen, gedrag en klanten.

Een bekend managementmodel om de organisatie in beeld te krijgen is het INK-model. Door middel van dit model wordt tevens de volwassenheid van een organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een activiteits-georiënteerde (fase 1), een procesgeoriënteerde (fase 2), een systeemgeoriënteerde (fase 3), een ketengeoriënteerde (fase 4) en een transformatie/maatschappij georiënteerde (fase 5) status. Zelfevaluatie is hierbij een kernwoord. Dat draagt bij aan continu verbeteringen aanbrengen en wordt gebruikt als besturingsmodel. Er zijn meerdere modellen die de volwassenheid meten van een organisatie. 

Visie, missie, KPI’s en het sturen van de organisatie

Alle activiteiten moeten bijdragen aan de missie en visie van de organisatie. Om te meten of hieraan wordt voldaan heb je Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) nodig. Veel organisaties denken dat een financiële indicator een KPI is. Passionned ziet dit anders en heeft een model dat inzicht geeft welke criteria bepalend zijn of er sprake is van een KPI. Meten doe je door normen te stellen en SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) te formuleren. Sturen vanuit de processen met de juiste KPI’s en normen is essentieel voor een goede performance. Die bepalen de levens-vatbaarheid en het succesvol zijn van een organisatie. Als de processen niet goed zijn ingericht en worden uitgevoerd, moet er worden bijgestuurd. De verbetercyclus, PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) opstarten dus en veranderen waar noodzakelijk. In het verleden lag de focus op de inhoud van de verandering. Nu is het accent verschoven naar het onderwerp verandering. De uitdaging ligt niet alleen in de plaatjes om te laten zien dat het anders moet, maar de overdracht hoe dit anders moet worden ingevuld. Het succes van de verandering wordt bepaald door het vermogen om goed samen te werken en het effectief gebruik maken van de mensen en middelen in de organisatie.  

Kantelen van de organisatie en focus op processen

Veel organisaties zien de noodzaak om anders te gaan werken. Niet meer vanuit de standaard afdelingen zoals marketing, maar vanuit processen; primaire processen (die een directe bijdrage leveren aan het eindproduct of een dienst), ondersteunende processen (zijn nodig om het primaire proces te faciliteren) en besturingsprocessen (besturen van de organisatie en processen). Door toevoeging van goed proces-management kan snel worden ingespeeld op de interne en externe veranderingen die continu invloed uitoefenen op de organisatie.

De PDCA cyclus

Goed sturen betekent tijdig maatregelen nemen en veranderen. Verbeteringen dus die naar voren komen in de continu verbetercyclus, ofwel de welbekende PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act). Deze cyclus dient een verplicht onderdeel te zijn van de bedrijfsvoering. Een organisatie die in staat is snel te anticiperen op veranderingen in haar omgeving heeft per definitie een voorspong op vergelijkbare organisaties die niet snel reageren.

Een goede PDCA-cyclus geeft snel inzicht in de impact van verandering op het proces, de organisatie en de systemen en vervolgens kan een adequate aanpassing worden geformuleerd en uitgevoerd. Door betere performance, als gevolg van de juiste processen en de PDCA- cyclus, neemt de concurrentiekracht toe en dit verbetert zowel de financiële als niet financiële situatie.

De laatste jaren zien we steeds meer termen voorbij komen als Lean management, Six Sigma, Kaizen. Vanuit verschillende achtergronden zijn deze stromingen opgekomen en geven alle een ander accent. In essentie gaan ze over wat de PDCA-cyclus ook beoogt: continu verbeteren.

De 10 belangrijkste kenmerken van procesmanagement

•  Denken in processen en rollen in plaats van structuren en functies.
• De organisatie boetseren rondom klantprocessen en processen van andere stakeholders.
• Elke stap in een proces moet waarde toevoegen voor de klant; zo heeft procesmanagement een duidelijk raakvlak met activity based costing (abc).
• De waarde die wordt toegevoegd of juist niet wordt toegevoegd, moet worden gemeten met kritische prestatie indicatoren (KPI’s).
• Sterke focus op het verminderen van rework en het verhogen van de kwaliteit en productiviteit.
• Het gebruik van een continue leer- en verbetercyclus zoals PDCA.
• Processen worden getoetst aan de visie, missie en strategie van de organisatie.
• Procesmanagement moet geïmplementeerd worden. Een goede procesbeschrijvingen zonder implementatie is waardeloos.
• Specifieke procesgerichte competenties van medewerkers en managers worden verder ontwikkeld.
• De organisatie kantelt en krijgt minder lagen. De verantwoordelijk komt meer verdeeld in de organisatie.

 Bijdrage vanuit Adviesgilde

Adviesgilde ondersteunt organisaties om succesvol te zijn bij de implementatie van procesmanagement.

Een scan op processen (consequent modelleren, aansluiting op de bedrijfsvoering en tips en trucs bij procesmanagement) is mogelijk. Deze scan verhoogt in een korte tijd de kwaliteit van processen en kennis van de medewerkers.  Adviesgilde heeft ervaring met modelleren en tools zoals Protos (BPMOne), Bwise, Mavim, TCG ProcessPublisher en VisionWaves.

Daarnaast verzorgt Adviesgilde ook de workshop ‘Beginselen van procesmanagement’, een incompany voor organisaties waarbij op een interactieve manier modelleren, sturen vanuit processen, KPI’s , normen en gedrag aan bod komt.

Samen met Pasisionned wordt ook de workshop PDCA-cyclus gegeven (zie www.passionned.nl).

 Wilt u meer informatie of een oriënterend gesprek over procesmanagement? U kunt mij bereiken via:

 www.Adviesgilde.nl                             

 Gerard Hebenaar

Email:         hebenaar@xs4all.nl

Telefoon: 06 – 33 848 918